Kaizen'de belirleyici olan kimin seçtiği değil, vazgeçmenin bedeli

Aynı küçük adım neden bir gün besliyor, ertesi gün tüketiyor? Toyota'nın hattı ile Shell'in toplantı odası, adımı kimin seçtiğinden başka bir şeye işaret ediyor.

·10 dk okuma ·kaizen

Özet

  • Kaizen’i besleyen ne adımın küçüklüğü ne onu kimin seçtiği; belirleyici olan o adımdan vazgeçmenin bedeli.
  • Toyota’da işini kaldırmayı öneren işçi, Shell’de fikri reddedilen çalışan hiçbir şey kaybetmiyor; Duckworth ise aynı toplantıya dönmek zorunda kaldığı için tükeniyor.
  • Ama bedelsizlik tek başına yetmiyor: hedefe uygunluk da gerekiyor.

Yılbaşında kendinize küçük bir söz verdiniz: her akşam beş dakika, bir sayfa, bir küçük ilerleme. İlk haftalar işe yarıyor; defteri doldurmak günün en keyifli anı oluyor, küçük bir ilerlemeyi görmek bile size iyi geliyor. Sonra bir gün fark ediyorsunuz ki aynı defter artık bir yük; sayfayı açmak içinizi sıkıyor, ertelemenin bahanesini arıyorsunuz. Oysa hiçbir şey değişmedi: adım hâlâ küçük, hâlâ günlük, hâlâ sizin seçtiğiniz bir şey. Bu küçük günlük adımın bir adı var: kaizen. Peki aynı küçük adımı bir gün besleyici, ertesi gün tüketici yapan nedir?

Bu soruya genelde iki hazır cevap veriyoruz. Ya “adım küçük olduğu için besliyor, büyük sıçramalar yorar” diyoruz, ya da “adımı ben seçtiğim için besliyor, dayatılan şey yorar” diyoruz. İkisi de kulağa mantıklı geliyor. İkisi de tek başına yanlış. Burada “besliyor” derken tek bir şeyi ölçüyoruz: pratik kullanılmaya devam ediyor mu, yoksa yük hâline mi geliyor. Farkı yaratan da adımın büyüklüğünden çok, ondan vazgeçmenin size neye mal olduğu.

Günde bin kez çekilen kordon, hat yalnız birkaç kez duruyor

Japonca kökenli kaizen kelimesi Türkçeye “sürekli iyileştirme” olarak geçmiş; Toyota’nın fabrika hattında bu fikrin somut bir mekanizması var: jidoka, Toyota’nın deyişiyle “dur ve sorunu çöz”. Çalışanlardan, olanla beklenenin uyuşmadığı her durumu işaretlemeleri isteniyor: bir işçi üretim sırasında bir şeyin beklendiği gibi gitmediğini fark ettiğinde önündeki kordonu çekiyor, bir uyarı ışığı yanıyor. 2007’de aktarıldığına göre, Kentucky’deki Georgetown fabrikasında işçiler bu kordonu günde bin kereye kadar çekiyor; ama hattın gerçekten durduğu an, gün içinde yalnızca birkaç kez oluyor.1 Üç renk var: yeşil her şeyin yolunda olduğunu, sarı “gel buna bak” demeyi, kırmızı “yardıma ihtiyacım var” demeyi anlatıyor. Sarı sinyalin çoğu zaman hattı durdurmaması, o sinyalin önemsiz sayıldığı anlamına gelmiyor; sarı sinyalin karşılığı zaten durdurmak değil, birinin gelip bakması. Küçüklüğün kendisi burada erdemli bir şey değil. Kordonun günde bin kez çekilebilmesini sağlayan şey adımın küçüklüğü değil: o sinyalin ne anlama geldiği ve çekilince ne olacağı baştan belli.

Hangi sinyalin ciddiye alınacağına gerçekten kim karar veriyor? Ve o kararı veren kişi yanılırsa, bunun ona bir bedeli oluyor mu?

İşçi kendi işini kaldırmayı seçebiliyor, çünkü kaybedecek işi yok

Pazarlama düşünürü Philip Kotler, Toyota fabrikalarına yaptığı ziyaretlerden aynı sahneyi iki ayrı konuşmada anlatıyor: her işçi kendi işini nasıl ortadan kaldırabileceğini sürekli düşünüyor, çünkü o işi daha hızlı ve daha iyi yapabiliyor ya da o iş zaten gerekli bile değil.2 Japonya’dan yeni döndüğü bir konuşmada anlattığına göre, bir işçi kendi görevinin artık gereksiz olduğunu görüp bunu söylediğinde kapı dışarı edilmiyor; orada ömür boyu istihdam olduğu için başka bir işe kaydırılıyor.3 İşçi “işimin gerekli olmadığını söylemekte özgürüm” diyebiliyor, çünkü bir sonraki iş garanti.3 Seçen burada gerçekten işçi. Ama işçiyi cesaretlendiren, seçme yetkisinin kendisi değil, o seçimin bedelinin olmaması: işini kaldırmayı önerip yanılsa bile kaybedeceği bir şey yok. Bir sonraki işi garanti eden şey, seçimi bir zorunluluktan çıkarıp bir seçeneğe çeviriyor. Buradaki öneri bir işi ortadan kaldırıyor; ama aynı kaizen’in içinde tam ters yönde bir hareket daha var: Toyota’da işçilerin %75’i her yıl arabayı ya da araba üzerinde yaptıkları işi daha iyi yapacak yeni bir şey ortaya koyuyor.3 Biri çıkarıyor, öteki ekliyor, ikisi de aynı sistemin içinde. Öyleyse besleyen şey iyileştirmenin yönü olamaz. Geriye en güçlü açıklama kalıyor: adımı seçme yetkisinin işçide olması.

Shell’de seçen yönetimdir, ama orada da besliyor

Kotler’in başka bir konuşmada anlattığı ikinci bir örnek tam tersini gösteriyor: Shell Oil. Burada çalışanlar fikirlerini on dakikalık sunumlarla yönetime taşıyor, yönetim o toplantı gününde yirmi ile yüz arası fikri dinleyip birkaçını seçiyor ve parayla finanse ediyor; beğendiği bir fikri sunan kişiye 100 bin dolar veriyor.4 Şirketin kendi ifadesiyle, yılın en iyi beş girişiminden dördü çalışan fikri.4 Burada seçen işçi değil yönetim, üstelik karşılığı para. Reddedilen bir fikrin sunan kişiye neye mal olduğundan ise bu anlatıda hiç söz edilmiyor; demek ki teklif etmenin görünürde bir maliyeti yok. Toyota’da işçi kararı kendi elinde tutuyor, Shell’de yönetimin filtresinden geçiyor; ikisi de besliyor. İyileştirmenin yönü gibi ödül de iki şirketi tek başına açıklamıyor: Shell’de öneriyi çeken şey doğrudan para, Kotler’in Toyota anlatısında ise parasal bir karşılıktan söz edilmiyor, anlatılan şey bir sonraki işin garantisi.

Bir de Kotler’in anlatısını sonuna kadar dinlemek gerekiyor. Shell’den sonra sıraya koyduğu şirket Toyota değil, Samsung oluyor; hepsini tek bir sonuca bağlıyor: şirketler yaratıcılığın ortaya çıkmasına izin verecek bir yol bulmalı.4 Bu sıralamayı bir arada tutan ölçü tek: yaratıcılığa alan açmak. Adımı kimin seçtiği ise örnekten örneğe değişiyor; iki model Kotler’in anlatılarında yan yana duruyor. Karşı karşıya getiren biziz. Hem işçi-seçimi hem yönetim-seçimi besleyebiliyorsa, “adımı kim seçiyor” gerçekten doğru soru mu?

Seçim tamamen elinizde olsa bile sizi tüketebilir

Alışkanlık üzerine yazan James Clear, adımı seçenin siz olmanız gerektiğini söylüyor; spor salonuna “gitmeniz gerektiği için” değil gerçekten heyecan duyduğunuz için gitmenizi, gününüzün nasıl görünmesini istediğinizi kendinize sormanızı öğütlüyor.5 Kitabı çıktıktan sonra neyi yeniden düşündüğü sorulduğunda ise, yazarken fark ettiğinden daha önemli bulduğu tek şeye işaret ediyor: sosyal çevrenin alışkanlıklar üzerindeki gücüne.6 İnsan ait olduğu grubun normlarıyla uyuşmayan bir alışkanlığı sürdürdüğünde dışlanabiliyor, eleştirilebiliyor; “aidiyet isteği çoğu zaman iyileşme isteğinden daha ağır basar.”6 Aynı gücün ters yönü de var: Clear’a göre bir alışkanlık içinde bulunduğunuz grubun normlarıyla hizalandığında onu sürdürmek genelde çekici geliyor, çünkü alışkanlıkları yalnız getirecekleri sonuç için değil, çevremize “buraya aitim” sinyali vermek için de yapıyoruz.7 Yani kendi seçtiğiniz bir adım bile, sürdürmenin bedeli çevrenizde ödendiğinde sizin olmaktan çıkabiliyor; aynı adım, o bedeli istemeyen bir çevrede kendiliğinden ayakta kalabiliyor.

Kaizen kelimesi bu kez fabrika hattından bir ofis masasına geçiyor. Kendi seçtiği bir adımın kendisini tüketmesi, kaizen’i adıyla benimseyen psikolog Angela Duckworth’te bir kademe daha net görünüyor. Sivil toplum kuruluşunun CEO’luğunu yürütürken üç ayda bir kurumun yönetim kurulu başkanıyla “kaizen toplantıları” yapıyor, Google Doc’unun başına o dönemin hedeflerini kendi elleriyle yazıyordu; listenin en tepesinde “her şeyden önce, daha iyi bir lider olmak” duruyordu.8 Zamanla kaizen toplantıları, örgüt yönetmek ve hedef belirlemekle birlikte onun “enerjimi emen şeyler” listesine girdi, çünkü kendi verdiği gerekçeyle daha iyi lider olmak gerçek önceliği değildi; daha iyi bir psikolog olmak istiyordu.9 Liste kendi elinden çıkmıştı. Ama bir yandan da “üç ayda bir oturup bir değerlendirme ve hedef belirleme çalışması yapmamız gerekiyordu” diyor.8 O “gerekiyordu”nun kimden geldiğini ise anlatmıyor. Yönetim kurulu başkanı olabilir, kurumun rutini olabilir, kendi koyduğu standart olabilir. Seçim bu kadar kendine ait görünse bile hâlâ tüketebiliyor. Ortak noktayı düzenli bir kurumsal kanalda aramak da işe yaramıyor: Duckworth’ün de böyle bir kanalı vardı, üç ayda bir toplanan o gündem; kaizen toplantılarını da enerjisini emenler arasında sayıyor. Öyleyse Toyota’yı ve Shell’i besleyen, bu vakayı tüketen şey ne?

Belirleyici olan kimin seçtiği değil, vazgeçmenin bedeli

Nassim Taleb’in bilimsel keşif ve deneme-yanılma üzerine yazdığı bir metinde anlattığı ilke tam buraya oturuyor. Humusa bir baharat eklersiniz, tadına bakarsınız; işe yaradıysa tutarsınız, yaramadıysa atarsınız. Kaybınız yoktur, çünkü sonucu tutma zorunluluğunuz değil, tutma seçeneğiniz var.10 Aynı mantıkla, art arda beş kez birer yıllık seçeneğin, tek seferde beş yıllık bir seçenekten matematiksel olarak çok daha değerli olduğunu söylüyor. Gerekçesini de veriyor: katı bir iş planı insanı çıkışsız bir otoyola sokar; beş kısa seçenek ise her yıl yeniden çıkma, seçeneği yenileme imkânı verir.11 Yani Taleb küçük adıma karşı değil, tam tersine ondan yana. Bu çerçeveyi kaizen’e biz taşıyoruz; taşınan şey baharatın kendisi değil, tadına bakıp atabilme hakkı.

Üç örnek de aynı yere çıkıyor. Toyota’da işçiyi cesaretlendiren, işini kaldırmayı önerip yanılsa da bir sonraki işin garanti olması. Shell’de teklifi ucuz kılan, reddedilen fikrin görünürde bir bedeli olmaması. Duckworth’ün vakasında ise durum tam tersine dönüyor; tabloyu biz şöyle okuyoruz: adımın kendisi geri alınamıyordu, üç ayda bir o toplantı yine karşısına çıkıyordu. Bırakabildiği şey o toplantı değil, CEO’luk rolüydü; nitekim rolü bıraktı. Kendi sözleriyle, teklifi kabul edip o koltuğa oturmuş olmasının “hem bir hata hem de olabilecek en iyi şey” olduğunu söylüyor.12 Kaizen’i besleyici kılan ne adımın küçüklüğü ne de onu kimin seçtiği; belirleyici olan, o adımdan vazgeçmenin size neye mal olduğu: Toyota’da ve Shell’de hiçbir şeye, Duckworth’te koltuğuna mal oluyor.

Duckworth’ün kaizen’i yalnız o toplantı odasında geçmiyor: 2020’de kaydedilen bir sohbette anlattığına göre, lisans öğrencilerine ders verirken her dersin sonunda kendisini sıfırdan ona puanlatıyor, öğrencilerine bunu “kaizen ruhuyla” yaptığını söylüyordu.13 Bu ikinci vaka tek başına hakem değil. Ders puanlamasından vazgeçmenin bir bedeli yok; onu asıl işinden, psikolog olmaktan uzaklaştırdığına dair bir işaret de yok. Yani iki ayrı açıklama, bedelsizlik ve hedefe uygunluk, burada aynı yöne bakıyor; hangisinin işlediğini bu vaka ayırt etmiyor. Ama şunu kapatıyor: aynı kişide aynı adı taşıyan iki kaizen var; biri işledi, öteki tüketti; demek ki tüketen şey ne kaizen’in kendisi ne de Duckworth’ün ona yatkınlığı.

Bir sınırı da açıkça söyleyelim. Duckworth’ün kendi teşhisi başka: hedef uyumsuzluğu; “Bu benim birinci hedefim değil. Daha iyi bir lider olmak istemiyordum; daha iyi bir psikolog olmak istiyorum” diyor kendisi.9 Geri alınabilen şeyin rol olduğu okuması bize ait. Yani cezasız ve geri alınabilir bir adım bile, sizi asıl hedefinizden uzaklaştırıyorsa enerjinizi emebilir; geri alınabilirlik belirleyici, ama tek başına yetmiyor.

O yüzden yılbaşındaki deftere dönelim. Onu bir yük olmaktan uzak tutan şey şuydu: bir akşam açmayı unutsanız kimsenin sizi aramayacağını biliyordunuz. Yazdığınız şeyi tutmak zorunda değildiniz, işinize yaradığı sürece tutuyordunuz. Defter yük olmaya başladığı gün değişen şey sayfayı kapatma hakkınızdı; o hak sessizce elinizden alınmıştı. Üstelik alan da sizdiniz: bir akşam atlamanın artık serbest olmadığına, defterin her gün dolması gerektiğine kendiniz karar verdiniz. Bu hakkı sizden alan tek şey de kendi kararınız değil: ait olmak istediğiniz çevre, seçiminize bir bedel biçtiğinde aynı hak yine daralır. Bu bağı kuran biziz. Kendi defterinizde nerede durduğunuzu anlamak için tek soru yeter: bir akşam atladığınızda ertesi gün ne değişiyor? Bir şey değişiyorsa, elinizdeki adımın bir bedeli var demektir. Kentucky’deki hatta da aynı mantık işliyordu: kordonu çekmek her seferinde bir yardım çağrısı değildi, kimi zaman yalnızca “gel buna bak” demekti; gün içinde birkaç kez de hat gerçekten duruyordu. Kaizen’i besleyen küçüklük değil, o adımdan vazgeçmenin bedelsiz olması.

Sıkça Sorulanlar

Kaizen bazen besleyici bazen tüketici oluyor, aradaki fark ne?

Fark adımın küçüklüğünde ya da onu kimin seçtiğinde değil, o adımdan vazgeçmenin bedelinde. Toyota’da işini kaldırmayı öneren işçi bir sonraki iş garanti olduğu için kaybetmiyor, Shell’de reddedilen fikrin sunana görünür bir bedeli yok; Duckworth’te ise aynı toplantı üç ayda bir geri geldiği için bir bedel vardı. Bu açıklama belirleyici ama tek başına yeterli değil: geri alınabilir bir adım bile sizi asıl hedefinizden uzaklaştırıyorsa yine yorabiliyor.

Andon kordonu günde bin kez çekiliyorsa hat neden yalnız birkaç kez duruyor?

2007’de aktarıldığına göre Kentucky’deki bir Toyota fabrikasında işçiler kordonu günde bin kereye kadar çekiyor ama hat gün içinde yalnızca birkaç kez gerçekten duruyor; çünkü kordonu çekmek otomatik olarak durdurmak anlamına gelmiyor. Üç renkli bir sinyal var: sarı ‘gel buna bak’ demek, kırmızı ‘yardıma ihtiyacım var’ demek. Sarı sinyalin çoğu zaman hattı durdurmaması, onu önemsiz kılmıyor.

Shell Oil çalışan fikirlerini nasıl değerlendiriyor?

Çalışanlar on dakikalık sunumlarla fikirlerini yönetime taşıyor; yönetim o gün yirmi ile yüz arası fikir dinleyip birkaçını seçip finanse ediyor, beğendiği bir fikri sunana 100 bin dolar veriyor. Şirketin kendi ifadesine göre yılın en iyi beş girişiminden dördü çalışan fikri.

Angela Duckworth’ün kendi kaizen’i onu neden tüketti?

CEO’luğu sırasında üç ayda bir yönetim kurulu başkanıyla yaptığı ‘kaizen toplantıları’ zamanla kendi deyişiyle ‘enerjimi emen şeyler’ listesine girdi. Rolün geri alınabilir olduğu okuma bize ait: o toplantının kendisi geri alınamıyordu ama bırakabildiği şey CEO’luk rolüydü, nitekim sonunda rolü bıraktı. Duckworth’ün kendi teşhisi ise farklı: hedef uyumsuzluğu, ‘daha iyi bir lider değil daha iyi bir psikolog olmak istiyordum’ diyor.

Küçük adımların birbirini beslemesini sağlayan ilke nereden geliyor?

Nassim Taleb’in deneme yanılma üzerine yazdığı bir ilkeden: küçük bir denemenin, humusa baharat eklemek gibi, sonucunu tutma zorunluluğunuz yok, yalnızca tutma seçeneğiniz var, bu yüzden kaybınız olmuyor. Aynı mantıkla art arda beş bir yıllık seçenek, tek bir beş yıllık seçenekten matematiksel olarak daha değerli; çünkü her yıl seçeneği yenileme imkânı veriyor.

Kaynaklar

  1. Toyota’nın Georgetown fabrikasında andon kordonunun günde bin kereye kadar çekildiği, hattın günde yalnızca birkaç kez durduğu, üç renkli sinyal sistemi (yeşil/sarı/kırmızı) · Seth Godin (jidoka üzerine; üretim düşüncesi üzerine blog yazan Hal’den aktarım). seths.blog ↩

  2. Toyota’da her işçinin kendi işinden nasıl kurtulabileceğini sürekli düşünmesi; gerekçesi işi daha iyi ve daha hızlı yapabilmesi ya da işin zaten gerekli olmaması · Philip Kotler. youtube.com ↩

  3. Japonya’da ömür boyu istihdam sayesinde işçinin kendi işinin gerekli olmadığını söylemekte özgür olması; aynı anlatının birkaç cümle öncesinde, Toyota’da fabrikadaki işçilerin %75’inin herhangi bir yılda arabayı ya da araba üzerinde yaptıkları işi daha iyi yapacak yeni bir şey ortaya koyması. Kotler bu bölüme “Japonya’dan yeni geldim” diyerek giriyor. Konuşmanın dökümünde tarih alanı boş; konuşma kendi içinde iki çıpa veriyor: o gün imzalanan Çin-ABD ticaret anlaşması (“tam bir anlaşma değil”) ve “30 Eylül’de Advancing the Common Good adlı kitabı yayımladım” · Philip Kotler. youtube.com ↩ ↩2 ↩3

  4. Shell Oil’de çalışanların 10 dakikalık sunumlarla yönetime fikir götürmesi, yönetimin o gün yaklaşık 20 ile 100 fikir dinleyip birkaçını seçmesi, beğendiği bir fikri sunan kişiye 100 bin dolar vermesi, yılın en iyi beş girişiminden dördünün çalışan fikri olması (kaynakta “shell says that…”, yani Shell’in kendi beyanı olarak aktarılıyor); Shell’den sonra sıraya konan üçüncü şirketin Samsung olması, Samsung’un “value innovation lab” (değer inovasyonu laboratuvarı) dediği, birçok kişinin birçok proje üzerinde çalıştığı bir laboratuvarı olması, oradaki bir grubun mevcut cep telefonu üzerinde değil onun yerini alacak ve daha iyisini yapacak olan üzerinde tam zamanlı çalışması, başka bir grubun televizyon üzerinde çalışması; “şirketler yaratıcılığın ortaya çıkmasına izin verecek bir yol bulmalı” genellemesi · Philip Kotler. youtube.com ↩ ↩2 ↩3

  5. Alışkanlık seçiminin dışarıdan/toplumdan değil kişinin kendisinden gelmesi gerektiği, “bu, günlerimin nasıl olmasını istediğim şey mi?” (“Is this what I want my days to look like?”) diye kendine sorma öğüdü · James Clear (Adam Grant söyleşisi). ted.com ↩

  6. Kitabın çıkışından sonra neyi yeniden düşündüğü sorulduğunda tek bir şey seçmesi: “kitabı yazarken fark ettiğimden şimdi daha önemli” dediği şeyin sosyal çevrenin alışkanlıklar üzerindeki gücü olması; istediği alışkanlıkları sürdüren kişinin “dışlanmak, toplumun dışına itilmek, eleştirilmek” ile karşılaşabilmesi; “aidiyet isteği çoğu zaman iyileşme isteğinden daha ağır basar” · James Clear (Adam Grant söyleşisi). ted.com ↩ ↩2

  7. Bir alışkanlığın içinde bulunulan grubun sosyal normlarıyla hizalandığında sürdürmesinin genelde “çekici” olma eğiliminde (“pretty attractive to stick to”) olması; alışkanlıkların yalnız getirecekleri sonuç için değil, çevredekilere “anlıyorum, buraya aitim, uyuyorum, bu topluluğun parçasıyım, burada nasıl davranıldığını biliyorum” sinyali olarak da yapılması · James Clear (Adam Grant söyleşisi). ted.com ↩

  8. Üç aylık “kaizen toplantıları”, Google Doc’un başına yazılan hedef listesinin en üstünde “daha iyi bir lider olmak” yazması, her çeyrekte oturup bir değerlendirme ve hedef belirleme çalışması yapılmasının gerekmesi · Angela Duckworth. freakonomics.com ↩ ↩2

  9. Duckworth’ün kendi gerekçesi: “Bu benim birinci hedefim değil. Daha iyi bir lider olmak istemiyordum; daha iyi bir psikolog olmak istiyorum” · Angela Duckworth. freakonomics.com ↩ ↩2

  10. Küçük bir denemenin sonucunu tutma zorunluluğu değil tutma seçeneğine sahip olmanın (humus/baharat örneği) değeri · Nassim Taleb. fooledbyrandomness.com ↩

  11. Art arda beş bir-yıllık seçeneğin tek bir beş-yıllık seçenekten matematiksel olarak daha değerli olması; Taleb’in bu iddiayı bağladığı “seri seçeneklilik” kuralı: katı bir iş planının kişiyi “çıkışsız bir otoyol” gibi baştan belirlenmiş bir politikaya kilitlemesi, buna karşılık planların sık çıkışlı ve kısa vadeli olması, seçeneğin yenilenebilmesi gerektiği · Nassim Taleb. fooledbyrandomness.com ↩

  12. Feroz’un CEO olmayı teklif etmesinin ve kendisinin bunu kabul etmesinin “hem bir hata hem de olabilecek en iyi şey” olduğu · Angela Duckworth. freakonomics.com ↩

  13. Lisans öğrencilerine ders verirken her dersin sonunda öğrencilerinden kendisini sıfırdan ona (“sıfır: tamamen zaman kaybı”) puanlamalarını istemesi ve bunu öğrencilerine “kaizen ruhuyla” (in the spirit of kaizen) yaptığını söylemesi · Angela Duckworth (No Stupid Questions, 18 Ekim 2020; CEO’luk bölümünden AYRI bir kayıt; döküm konuşmacı etiketli, ifade DUCKWORTH’e ait). freakonomics.com ↩