Kalabalık pazarda nasıl kazanılır: eksik olan cesur fikir mi?

Kademeli iyileştirme mi, büyük sıçrama mı? Sıçramanın koşulu ölçülebilir: elinizde dünyanın en iyisinden on kat iyi bir şey yoksa, kalan tek strateji bileşimdir.

·14 dk okuma ·pazarlama

Özet

  • Kalabalık bir pazarda kazanmanın tartışması aslında iki strateji arasında değil, bir ölçüt etrafında dönüyor.
  • Sıçramanın bileti ölçülebilir: elinizde dünyanın en iyisinden on kat iyi bir şey varsa sıçrama gerçekten mümkündür.
  • Yoksa elinizde kalan tek strateji bileşimdir, o da masada kalmayı riske atmadığınız sürece bileşir.

Yılın ilk çeyreği kapanmış, bir pazarlama toplantısının ortasında oturduğunuzu düşünün. Tahtada geçen yılın rakamları duruyor, yanında bu yıl için üç kanal, bir bütçe ve on iki ay. Odadaki herkes saatlerdir bizi sıçratacak büyük fikri arıyor. Çünkü hepiniz aynı hikâyeyi duyarak büyüdünüz; kazananlar, ötekiler küçük adımlarla oyalanırken tek bir cesur hamleyi yapanlardı. Aynı odada birinin çıkıp “bu yıl her hafta biraz daha iyi olalım” demesi ise kimseyi heyecanlandırmıyor, hatta biraz havlu atmak gibi duruyor.

Gelgelelim o büyük fikri arayan odada kimsenin sormadığı bir soru var. Sıçrayacak bir şeyimiz var mı gerçekten? Elimizde, şu an dünyada en iyi olan şeyden on kat iyi bir şey var mı? Kulağa fazla sert gelen bir soru bu, ama her şey ona bağlı olduğu için baştan söyleyeyim. Sıçramanın bir bileti var; o bilet elinizde yoksa yapabileceğiniz şey sıçramak değildir. Her gün biraz daha iyi olmak ile yarıştığınız yerden tamamen çıkmak aynı toplantıya sığmıyor; odadaki gerginliğin kaynağı da bu çarpışma. Aralarındaki seçimi de elinizde ne olduğu belirliyor.

Bileşim, uzun kalabilene çalışıyor

Bileşim, yani küçük iyileşmelerin üst üste binip birbirini çoğaltması, ilk bakışta mütevazı bir şey gibi duruyor. Küçük adımın en yanıltıcı tarafı da bu, küçük sonuç doğuracakmış gibi görünüyor. Oysa günde yüzde bir iyileşebilirseniz yılın sonunda otuz yedi kat daha iyi olduğunuzu söyleyen hesap tam tersini anlatıyor.1 Sayı kulağa hoş geliyor, ama mesele ne yüzde birde ne otuz yedide. Asıl mesele zaman.

Bu işi en temiz kuran cümle bana kalırsa Morgan Housel’a ait. Rakipleriniz iki yıl beklemeye razıyken siz beş yıl bekleyebiliyorsanız elinizde güçlü bir avantaj var demektir, üstelik bu avantajın zekâyla da beceriyle de bir ilgisi yok.2 Aynı avantajın daha da sert bir hâli var: en büyük farkı yaratan şey ne büyüme, ne beyin, ne sezgi; sizi geçen rakip, iflas etmeden ve bırakmaya zorlanmadan orada sizden uzun kalabilendir.23

Bileşimin nasıl işlediği de tek bir cümleye sığıyor. Küçük fikirler karışıp birbirini büyüterek büyük fikirlere dönüşüyor ve bütün ilerleme böyle işliyor.4 Bunun pazarlamadaki karşılığı ise epey kuru, çünkü bu yolda ilerlemek sıkıcıdır ve sonucunu hemen göremezsiniz. Buna rağmen pek çok alanda kalıcı sonucu getiren yol da tam bu.5 Yani sıkıcılık yöntemin doğal hâli. Sorun şu ki bu doğal hâlin bir de faturası var; faturayı en açık gösteren örnek de bu yöntemi öğreten kişiden geliyor.

Sürekli iyileştirme, yani Japoncadan gelen adıyla kaizen, bileşimin işletme tarafındaki karşılığı. Angela Duckworth öğrencilerine bunu anlatırken gerçek uzmanların zayıflıklarını görüp düzeltmek için olumsuz geri bildirime can attıklarını söylüyor.6 Aynı kişinin kendi yöneticilik deneyimi ise bambaşka bir tablo veriyor.

Kendi kurduğu kurumun genel müdürlüğünü bırakırken anlattıkları bunu iyi gösteriyor. Yönetim kurulu başkanıyla üç ayda bir kaizen toplantıları yapıyordu ve listenin en başında “daha iyi bir lider olmak” yazıyordu; ama zamanla apaçık gördü ki en önemli hedefi aslında bu değilmiş. Enerjisini çalan şeyleri sayarken de o toplantıları bir kurumu yönetmekle yan yana anıyor.7 Bir rolde öğrettiği yöntem, aynı kişiyi başka bir rolde eritiyor; sürekli iyileştirme kimin hangi koltukta oturduğuna bakıyor. Kaizen’in gerçek sınırı burası: elinizde kalacak strateji bir bedel istiyor, yöntemi öğreten kişi bile onu her koltukta sürdüremedi.

En ciddi itiraz iyileştirmeyi değil, pazarı hedef alıyor

Buraya kadarki her şeye verilecek en güçlü cevap çok daha rahatsız edici. İtiraz, karşınıza geçip “yanlış yerde duruyorsun, o pazardan çık” diyor.

Bu itirazın arkasındaki isim Peter Thiel; “sıfırdan bire” kitabının ve girişimcilere verdiği CS183 derslerinin de sahibi. Rekabetin kaybedenler için olduğunu kendi ağzından söylüyor, üstelik bunu işin ticari tarafındaki tek sabit fikri sayarak. Bir şirket kuruyorsanız hep tekeli hedeflemeniz, rekabetten de hep kaçınmanız gerektiğini anlatıyor; o cümle de buradan çıkıyor.8 Fikri devralan bir yazarın açımlamasıyla söylersek, insanlar yarıştığında birileri kaybediyor, o yüzden yalnız olduğunuz yere gidip yalnızca sizin yapabildiğiniz şeyi yapmanız gerekiyor.9 Kitabın adını veren ayrım da bu. Aynı ayrım, derslerin ilk gününü yazıya döken notlarda da kuruluyor; işe yarayanı kopyalamak dünyayı 1’den n’e taşıyor, yeni bir şey yapmak ise sıfırdan bire geçmek demek.10 Yani tekrarlamak, var olan bir şeyin sayısını artırıyor; yaratmak ise daha önce hiç olmayan bir şeyi ortaya çıkarıyor. Kademeli iyileştirme bu çerçevede sayıyı artıran tarafta kalıyor, yani zaten var olanın bir kopyası daha.

İtirazın elinde sert bir kanıt da var. 2012’de yazıya dökülen ders notlarında, 2000’lerin temiz enerji dalgasının neden çöktüğünü sıralayan on maddelik bir listede kademecilik de geçiyor.11 Gerekçesi şöyle aktarılıyor. Rüzgâr, güneş ve temiz enerji girişimlerinin çoğu kademeli iyileştirmelere yaslandı; güneş enerjisinin maliyeti yıllar boyunca yavaş yavaş düştü. Kademeli ilerlemenin gözlemlenebilir bir düzeni varken siz de marjinal bir ekleme yapıyorsanız son hamleci olma şansınız çok düşüktür.12 Buradaki “son hamleci” ilk giren değil, en son gelip o alanı kapatan ve arkasından kimsenin geçemediği taraf demek. Bu satırları Thiel’in kendi kaleminden okumuyoruz, derslerinde not tutup yazıya döken birinin notlarından okuyoruz; yine de mantığı sağlam duruyor. Öngörülebilir bir eğri üzerinde ilerliyorsanız o eğriyi herkes görüyor demektir, dolayısıyla o eğriye bir halka daha eklemek size “beni kimse geçemez” dedirtmiyor. O dalgadaki şirketler hem ısrarcıydı hem kademeciydi, yine de kaybettiler. Kaybetme sebebi olarak gösterilen şey ise ilerledikleri eğrinin herkese açık olması.

Bu itiraz pazarlamacıyı da doğrudan ilgilendiriyor. Çünkü aynı derslerin notlarını tutan başka birine göre dağıtım, önemi herkesin kabul ettiği öteki bileşenlerin yanında hak ettiğinden çok daha az konuşuluyor. Ürününüz ne kadar iyi olursa olsun onu insanlara ulaştırmak zorundasınız. Kötü dağıtım başarısızlığın en büyük sebebi; buna karşılık tek bir dağıtım kanalını çalıştırabiliyorsanız elinizde iyi bir iş var demektir. Hatta farklılaşmamış bir ürün bile iyi dağıtımla kalıcı bir tekele dönüşebiliyor.13 Demek ki buradaki itiraz size “pazarlama yapma” demiyor; “yanlış soruyu iyileştiriyorsun” diyor. Üstelik aynı satırlar bileti olmayanı da eli boş çevirmiyor. Farklılaşmamış bir ürünün iyi dağıtımla kalıcı üstünlüğe dönüşebilmesi, elinde on katı olmayan birine tarif edilmiş bir yol demek; tek kanalı gerçekten işletebilmek de öyle.

Peki bu itiraz neyi varsayıyor? Çıkabileceğiniz bir yerin olduğunu; yani ya yalnız kalabileceğiniz bir alanın var olduğunu, ya da o alanı açacak bir şeyin elinizde bulunduğunu. Bileşimin en gösterişsiz savunması da tam bu boşluğa oturuyor. Her gün biraz daha iyi olmanın birikince muazzam bir etki yarattığına inandığını söylüyor; ama bu yolun cesur ve riskli bahisler kadar çekici olmadığını da kabul ediyor. Çekiciliği azken onu ayakta tutan şey, güvenilir olması ve düğmesinin sizin elinizde kalması.14 İtirazın tavsiyesi ise tam olarak kontrol edilemeyen tarafa yaslanıyor. Öyleyse sıçramanın gerçekten mümkün olup olmadığını nereden bileceğiz?

Sıçramanın bileti ölçülebilir bir şey

Buradaki iddia, elinizde şu an dünyada en iyi olan şeyden on kat iyi bir şey varsa geçersizdir. O durumda sıçrama gerçekten yapılabilir ve bileşimi savunmak yanlış olur. Bütün mesele bu koşulun ne zaman sağlandığı.

Ölçüte geçmeden önce temizlenmesi gereken bir şey var, çünkü sıçrama hikâyeleri neredeyse hep sonradan yazılıyor. Derek Sivers, CD Baby’yi kurduktan beş yıl sonra iş büyük bir başarıya dönüşünce basının “müzik işinde devrim yaptı” diye yazdığını anlatıyor. Ona göre “devrim”, insanların ancak siz başarılı olduktan sonra ağzına aldığı bir kelime; ondan önce siz sadece işleri farklı yapan tuhaf birisiniz.15 Demek ki “sıçrama” kelimesi bir ölçüt olarak işe yaramıyor, çünkü sonucu gördükten sonra geriye dönüp yapıştırılıyor. İhtiyacımız olan ölçüt sonuçtan bağımsız olmalı; yani karar verdiğiniz anda elinizdekine bakan bir ölçüt.

Böyle bir ölçüt var, üstelik itirazın kendi sahibinden geliyor. Thiel bunu kendi ağzından, hatta biraz keyfi bir kural olduğunu kabul ederek anlatıyor. Elinizdeki teknolojinin en yakın alternatiften bir büyüklük mertebesi, yani kabaca on kat daha iyi olmasını istersiniz. Amazon’un on kat fazla kitabı vardı. eBay’de çekle ödeme yapıldığında para hesaba yedi ile on günde geçiyordu; PayPal aynı parayı on kattan fazla hızlı hareket ettiriyordu. Tek bir belirleyici boyutta, on katlık bir iyileşme. İnsanların dikkatini böyle çekiyorsunuz, ilk kırılmayı böyle yapıyorsunuz.16 Bu ölçütün asıl değeri, sizin elinizdekine bakması. “Kategori olgun mu, doymuş mu” tartışmasına girmiyor, masaya ne koyduğunuzu soruyor; bu da cevabı verilebilir bir soru.

Bu kural teknoloji için, üstelik tekel arayan bir girişimci için kurulmuş. Onu pazarlamacının masasına kaynağın kendisi değil, ben taşıdım. Yalnız aynı ölçüyü pazarlamanın kendi içinden koyan biri de var. Rand Fishkin, arama sonuçlarında görünmek için yeterli sanılan “iyi ve özgün içerik” çıtasını 2015’te reddediyor ve kendi hedefini arama sonuçlarında bugün bulabildiği her şeyden on kat iyi olmak diye tanımlıyor; üstelik bunu bir vazgeçme kuralı gibi işletiyor, on katı yapabileceğine inanmıyorsa o kelimelerin peşine hiç düşmüyor.17 İki alan ayrı, ölçü aynı: bugünün en iyisiyle kıyaslıyorsunuz, kabaca on kat istiyorsunuz ve bunu sonucu görmeden, karar anında soruyorsunuz. Orada soru şu hâle geliyor. Elinizde, bu işi bugün en iyi yapandan on kat iyi bir şey var mı? Ürün olabilir, maliyet olabilir, teslimat süresi olabilir; ölçüsü de tek bir belirleyici boyutta kabaca on katlık bir fark.

Şimdi ölçütü, itiraza en çok hak veren vakaya uygulayalım. Google, arama motorlarının zaten var olduğu bir pazara girdi. Bunu söyleyen de yine Thiel’in kendisi. Google’ın ilk arama motoru olmadığını, ondan önce de arama motorlarının bulunduğunu anlatıyor. Ama Google tek bir boyutta herkesten çarpıcı biçimde iyiydi. Aramayı sayfa sıralaması algoritmasıyla otomatikleştiren ilk onlar oldu ve o algoritma başka her arama motorundan bir büyüklük mertebesi, kabaca on kat iyiydi. Thiel’in çerçevesinde önemli olan şey de ilk hamleci olmak değil son hamleci olmak; Microsoft onlarca yıl boyunca son işletim sistemiydi, Google da son arama motoruydu.18 Bunu yumuşatmanın da, sonradan “demek ki o pazar aslında kalabalık değilmiş” diye eritmenin de anlamı yok; orada arama motorlarının zaten bulunduğunu söyleyen, ölçütü koyan kaynağın kendisi. Pazarda rakipler vardı, kazandıran şey bileşim değildi, Google yine kazandı. Orada sıçrama gerçekten vardı ve Google’ın bileti ölçütü geçiyordu, çünkü üstünlük tek bir boyuttaydı ve kaç kat olduğu adıyla söylenebiliyordu.

Yalnız bu vakanın neyi kanıtladığı konusunda dürüst olmak gerekiyor. Google’ın on katı bize sonucu gördükten sonra anlatıldı, karar anında masaya konmuş bir ölçüm olarak değil. Yani vaka, ölçütün o gün uygulandığını göstermiyor; uygulanabilir cinsten olduğunu gösteriyor. Aradaki fark da önemli, çünkü üstünlüğün hangi boyutta ve kaç kat olduğu sonucu beklemeden de söylenebilecek bir şeyken, “devrim” kelimesi ancak sonuç geldikten sonra söylenebiliyor. Bir de zaman meselesi var. O konuşmada “son arama motoru” bitmiş bir olgu gibi durmuyor, çünkü hemen yanı başındaki üçüncü örnek açıkça koşullu veriliyor; Facebook, sosyal ağların sonuncusu olduğu ortaya çıkarsa değerli olacaktı.19 Konuşmanın kendisi havayollarının 2012 cirosuyla akıl yürütüyor; aynı oturumda Google’ın tescilli teknoloji üstünlüğünün o noktada biraz zayıflamış olabileceği de söyleniyor.20 Demek ki son hamlecilik bir kez kazanılıp cebe konan bir madalya değil, her yıl yeniden sınanan bir iddia.

Bu ölçütü yalnız Silikon Vadisi ölçeğinde düşünmek yanıltıcı olur, çünkü aynı soru çok daha küçük bir işletmede de sorulabiliyor. Eski usul bir CD dağıtımcısı, CD Baby’nin dağıtım işini bozduğundan şikâyet ediyordu. Şikâyetinin sebebi de müstakbel müşterilerinin artık ona sorduğu sorulardı. Neden 35 dolardan fazlaya mal oluyorsun? Neden bize haftalık ödeme yapamıyorsun? Neden CD’yi satın alan herkesin adını ve adresini gösteremiyorsun?21 Bana kalırsa buradaki kıymet sorunun yönünde. Kimse “şu marka biraz daha iyi” demiyor; müşteri, karşısındakinin veremediği şeyleri tek tek sayıyor. Ölçütün pazarlamacıya bakan soru hâli işte bu.

Gelelim asıl soruya. Sizin elinizde ne var? Bir kampanya fikri mi, yeni bir slogan mı, rakibinizden yüzde yirmi iyi bir ürün mü, daha temiz bir ödeme akışı mı? Bunların hepsi işe yarar şeyler, hiçbirini küçümsemeye de gerek yok; ama aradığımız bilet başka. Bilet, şu an dünyada en iyi olan şeyden on kat iyi bir şey; üstelik bunu ölçebilmeniz gerekiyor. Elinizde o varsa sıçrama sizin için gerçekten mümkün. Yoksa Google örneği sizin için bir yol haritası değil; nerede durduğunuzu gösteren bir sınır.

Hacim kaliteyi buluyor, ama karşılığında yıllar istiyor

O bilet elinizde yoksa geriye ne kalıyor? Kalanı en somut anlatan yer, bir şarap dükkânı.

Gary Vaynerchuk, Wine Library’yi 1998’den 2006’nın başına kadar her gün on yedi saat çalıştırdı; işi fiilen yapmanın ve emeğin gerçekten önemli olduğunu tekrar tekrar söylüyor.22 O yıllarda ciro üç milyon dolardan altmış milyon dolara çıktı.23 Yalnız bunu içerik hamlesinin hanesine yazmamak lazım, çünkü o büyümeyi ucuzken kapattığı Google anahtar kelimelerine borçlu olduğunu kendisi anlatıyor; daha fazlasını harcamadığına hâlâ hayıflanıyor.24 Ucuza kapatılmış bir anahtar kelime de dünyanın en iyisinden on kat iyi bir şey sayılmaz. Wine Library TV ise o on yedi saatlik yılların ardından, “internette ünlü olmak” için başladı.22 Sebebini de açık anlatıyor. Google reklamlarına para yığabilen dev işletmelerle rekabet etmenin en iyi yolunu kendi alanında bir içerik otoritesine dönüşmekte görüyor, nitekim şarap dünyasında bir medya şirketi hâline geldi.25 Bence o yılların hanesine yazılabilecek sonuç da bu dönüşümün kendisi.

Mekanizma da burada. Yaratıcı kalitenin başarıdaki asıl değişken olduğuna inandığını söylüyor, ama kalitenin ne olduğunu bulma fırsatını çok sayıda iş çıkarmanın verdiğini ekliyor.26 Yani hacim, kaliteyi keşfetme yöntemi. Neyin tuttuğunu toplantı masasında oturarak bilemiyorsunuz, yeterince şey yapıp hangisinin karşılık verdiğini görerek biliyorsunuz. Ölçek konusunda rahatlatıcı bir şey de söylemiyor. Kişisel markası için günde yüz parça içerik ürettiğini, buna rağmen yapması gerekenin muhtemelen dört bin parça gerisinde kaldığını 2019’da anlatıyor.27 Bu dört bin ölçülmüş bir hedef değil, kendi öz-değerlendirmesi; ama ne demek istediği açık, günde yüz parça bile ona az geliyor.

Peki insan günde bu kadar şeyi nereden bulup çıkarır? İçerik üretimi için verdiği en büyük tavsiye tam bu soruya bakıyor. “Belgele, yaratma” diyor, yani sıfırdan gösterişli bir şey çıkarmaya uğraşmak yerine zaten yaptığınız işi kaydedip paylaşmak; ardından beş yıl daha böyle devam edip ondan sonra konuşmayı öneriyor.28 Bu tavsiye 2016’da verilmişti; yani istediği beş yıllık sayaç bugünün okuru için çoktan geride.

O beş yıl şartı, bileşimin kalbi. Çünkü hacmin kaliteyi bulması bir kampanya takvimine sığmıyor; burada ödenen bedel bütçe değil, süre. O şarap dükkânında mesai 1998’den 2006’nın başına kadar, her gün on yedi saat sürdü.22 Aynı kişi on dört yaşından beri iş başındaydı; kendi hesabına göre koyduğu saat elli bini bulmuştu.29 Yolun gösterişsiz görünmesinin sebebi de bu; bileşim sizden tek bir cesur karar istemiyor, üst üste binen yıllar istiyor. Cesur hamlenin kararı tek bir toplantıda verilebiliyor, bileşimin hesabı ise yıllarla tutuluyor.

Ne var ki her yıl bileşmiyor. Süreyi satın almanın bir koşulu var, o da yıkılmamak; iflas eden ya da bırakmaya zorlanan için ortalıkta kalmak diye bir şey kalmıyor.3 Kasayı boşaltarak, borca binerek ya da kendinizi tüketerek beklediğiniz yıllar bileşmiyor, sadece geçiyor. Bu yüzden ısrarın ölçüsü, masada kalmayı riske atmadan ne kadar bekleyebildiğiniz. Bu ölçünün cevaplamadığı bir soru olduğunu da saklamayalım: sabrınız disiplin mi, yoksa dünyanın değiştiğini görememek mi? Kademeli yolun kendi savunucusu bile bunu cevaplaması en zor soru sayıyor ve cevabın bilinmez olduğunu açıkça söylüyor.30

Bu yılların bir de içeriden hissedilen tarafı var. Derek Sivers, gerçekten büyük bir şeyin üstündeyken bunun devrim gibi değil, az bulunur bir sağduyu gibi hissedildiğini yazıyor.31 Bu cümle işin kendisini tarif etmiyor, o işi yapanın o sıradaki hissini tarif ediyor; yani his, elinizde ne olduğunu okumak için kötü bir alet. Israr ettiğiniz yıllar içeriden bakınca hiç tarih yazıyormuş gibi gelmiyor. Beklediğiniz his gelmediği için yöntemin çalışmadığını düşünmek de bu yüzden kolay. Oysa bileşim hisle değil, zamanla ödüyor.

Baştaki toplantıya dönelim. O odada kimse yanlış bir şey yapmıyordu; yanlış olan, aranan fikrin kendisiydi. Odadaki ortak inanç şuydu: büyük sıçramayı yapan kazanır. Bu inanç yanlış değil, eksik. Sıçrama gerçekten kazandırıyor, ama sıçramanın bir bileti var ve o bilet ölçülebilir bir şey. Google’ın bileti sayfa sıralaması algoritmasıydı; üstünlük tek bir boyuttaydı ve o algoritma başka her arama motorundan kabaca on kat iyiydi.18 İddia sıçramanın olmadığı değil; sıçramanın bir bileti olduğu. Bileti aramaya devam etmek de elbette bir yol, ama bu yazının sorusu başka. Tahtadaki üç kanalın, on iki ayın ve bir bütçenin yanında böyle bir şey yazmıyorsa mesele pazarın kalabalık olması değil, biletin sizde olmaması. Bekleyeceğiniz yıllar da ancak masada kalmayı riske atmadığınız sürece bileşiyor.3 Elinizde kalan tek strateji bileşim; bileşim de başladığınız gün değil, ısrar ettiğiniz gün çalışmaya başlıyor.

Sıkça Sorulanlar

Kademeli iyileştirme (bileşim) neden gerçekten kazandırır?

Çünkü küçük iyileşmeler üst üste binip birbirini çoğaltır: günde yüzde bir iyileşmek bir yılda otuz yedi kata denk gelir. Asıl belirleyici hız değil süredir; rakiplerinizden daha uzun süre masada kalabilmeniz, zekâ ya da beceriyle ilgisi olmayan bir avantajdır.

Büyük bir sıçrama ne zaman gerçekten mümkündür?

Elinizde, o işi bugün en iyi yapandan on kat iyi bir şey varsa. Google’ın sayfa sıralaması algoritması, örneğin, tek bir boyutta başka her arama motorundan kabaca on kat iyiydi; ölçüt tek bir belirleyici boyutta on katlık, ölçülebilir bir fark ister.

Kademeli iyileştirmeye karşı en ciddi itiraz nedir?

Peter Thiel’in itirazı: rekabet kaybedenler içindir, bir şirket kurarken hep tekeli hedeflemek ve rekabetten hep kaçınmak gerekir. 2000’lerin temiz enerji girişimleri kademeli iyileştirmeye yaslandı; ilerledikleri eğri zaten herkesin gördüğü, öngörülebilir bir eğriydi, bu yüzden son hamleci olamadılar.

Elinizde on katlık bir üstünlük yoksa geriye ne kalır?

Geriye kalan tek strateji bileşimdir, ama bedeli bütçe değil süredir. Gary Vaynerchuk Wine Library’yi 1998’den 2006’nın başına kadar her gün on yedi saat çalıştırdı; o yıllarda ciro da büyüdü ama kendi anlattığına göre bunun asıl sebebi ucuz Google reklamlarıydı, içerik hamlesi değil. O yılların hanesine yazılabilecek gerçek sonuç ciro sıçraması değil, kendi alanında bir medya şirketine dönüşmesiydi.

Bileşim için beklenen ısrarın bir sınırı var mı?

Var: masada kalmayı riske atmadan beklenen yıllar bileşir; kasayı boşaltarak, borca girerek ya da kendinizi tüketerek geçirilen yıllar sadece geçer, bileşmez. Yazının kendisi de sabrın disiplin mi yoksa değişimi görememek mi olduğunun her zaman bilinemeyeceğini kabul ediyor.

Kaynaklar

  1. Günde yüzde bir iyileşmenin bir yılda otuz yedi kat ettiği hesabı (James Clear’dan aktarım) · Ben Carlson. awealthofcommonsense.com ↩

  2. Rakipler iki yıl beklemeye razıyken beş yıl bekleyebilmenin, zekâ ve beceriyle ilgisi olmayan güçlü bir avantaj olduğu · Morgan Housel. collabfund.com ↩ ↩2

  3. En büyük farkı yaratanın büyüme, beyin ya da sezgi değil; iflas etmeden ve bırakmaya zorlanmadan uzun süre ortalıkta kalabilmek olduğu ve stratejinin köşe taşının bu olması gerektiği · Morgan Housel. collabfund.com ↩ ↩2 ↩3

  4. Küçük fikirlerin karışıp bileşerek büyük fikirlere dönüştüğü, bütün ilerlemenin böyle işlediği · Morgan Housel. collabfund.com ↩

  5. Kademeli ilerlemenin eğlencesiz olduğu (sonucu hemen görülmediği için) ama pek çok alanda kalıcı sonucu getiren yol olduğu · Ben Carlson. awealthofcommonsense.com ↩

  6. Öğrencilerine sürekli iyileştirmeyi (kaizen) anlatması ve gerçek uzmanların zayıflıklarını düzeltmek için olumsuz geri bildirimi arzuladığı · Angela Duckworth. freakonomics.com ↩

  7. Yönetim kurulu başkanı Feroz ile üç ayda bir yapılan kaizen toplantıları, gündemin tutulduğu ve “Angela ve Feroz: Kaizen Belgesi” diye adlandırılan doküman, listenin başındaki “daha iyi bir lider olmak” hedefi, bunun kendi bir numaralı hedefi olmadığının açık hâle gelmesi ve enerjisini çalan şeyler listesinde kurumu yönetmek ile kaizen toplantılarının yer alması · Angela Duckworth. freakonomics.com ↩

  8. Bir şirket kurarken hep tekeli hedefleyip rekabetten hep kaçınmak gerektiği, bunun konuşmacının iş tarafındaki tek sabit fikri (idée fixe) olduğu ve “rekabet kaybedenler içindir” sonucunun buradan geldiği (yayınlanmış konuşma dökümü) · Peter Thiel. genius.com (arşiv: web.archive.org) ↩

  9. Yarışta birilerinin kaybettiği ve bu yüzden yalnız olunan yere gidip yalnızca kendi yapabildiğini yapmak gerektiği açımlaması; açımlama Thiel’in cümlesini aktaran yazarın kendisine ait · Ryan Holiday. ryanholiday.net ↩

  10. İşe yarayanı kopyalamanın yatay ilerleme, yani dünyayı 1’den n’e taşımak olduğu; yeni bir şey yapmanın ise dikey ilerleme, yani sıfırdan bire geçmek olduğu (Thiel’in CS183 dersinin 3 Nisan 2012 tarihli ilk ders notu; notu tutan Blake Masters girişinde “hatalar ve eksikler bana ait” diyor) · Blake Masters. blakemasters.tumblr.com ↩

  11. Temiz enerji girişimlerinin en önemli hatalarını sıralayan on maddelik listede kademeciliğin yer alması (Thiel’in CS183 dersinden Blake Masters’ın tuttuğu, 26 Mayıs 2012 tarihli ders notu; notun girişinde “hatalar ve eksikler bana ait” deniyor) · Blake Masters. blakemasters.tumblr.com ↩

  12. Rüzgâr, güneş ve temiz enerji girişimlerinin çoğunun kademeli iyileştirmelere yaslandığı, güneş maliyetlerinin yıllar boyunca yavaş düştüğü ve kademeli ilerlemenin gözlemlenebilir bir düzeni varken marjinal bir ekleme yapanın son hamleci olma şansının çok düşük olduğu (Thiel’in CS183 dersinden Blake Masters’ın tuttuğu 2012 tarihli ders notu) · Blake Masters. blakemasters.tumblr.com ↩

  13. Dağıtımın, önemi kabul edilen öteki bileşenlerin yanında hak ettiğinden az konuşulduğu; çok iyi bir ürünün bile insanlara ulaştırılması gerektiği, kötü dağıtımın bir numaralı başarısızlık nedeni olduğu, tek bir kanalı çalıştırmanın iyi bir iş için yeterli olduğu ve farklılaşmamış bir ürünün bile iyi dağıtımla kalıcı tekele dönüşebildiği (Thiel’in CS183 derslerini not alan Dan Wang’in aktarımı) · Dan Wang. danwang.co ↩

  14. Her gün biraz daha iyi olmaya odaklanmanın birikince muazzam etkisi olduğunu bildiğini söylemesi, bu yolun dönüştürücü yeniden icat ya da cesur ve riskli bahisler kadar çekici olmadığı ama güvenilir olduğu, işlediği ve kontrol edilebilir bir şey olduğu · Ryan Holiday. ryanholiday.net ↩

  15. CD Baby’nin beşinci yılında basının “müzik işini devrimleştirdi” yazması ve “devrim”in ancak başarıdan sonra kullanılan bir kelime olduğu, öncesinde kişinin sadece işleri farklı yapan tuhaf biri sayıldığı · Derek Sivers. sive.rs ↩

  16. Elinizdeki teknolojinin sıradaki en iyi şeyden bir büyüklük mertebesi (kabaca on kat) iyi olması kuralı; Amazon’un on kat fazla kitabı, PayPal’ın çekle yedi ile on günde temizlenen ödemeyi on kattan fazla hızlı yapması ve on katlık iyileşmenin dikkat çekip ilk kırılmayı yapmanın yolu olduğu (yayınlanmış konuşma dökümü) · Peter Thiel. genius.com (arşiv: web.archive.org) ↩

  17. Arama sonuçlarında yeterli sanılan “iyi ve özgün içerik” çıtasının reddedilmesi, hedefin “bugün arama sonuçlarında bulabildiğim her şeyden on kat (10x) iyi” diye konması ve on katı yapabileceğine inanmadığı kelimelerin peşine hiç düşülmemesi (22 Mayıs 2015 tarihli Whiteboard Friday sunumunun dökümü) · Rand Fishkin. moz.com ↩

  18. Google’ın ilk arama motoru olmadığı, ondan önce arama motorlarının bulunduğu, bir boyutta herkesten çarpıcı biçimde iyi oldukları, sayfa sıralaması algoritmasıyla otomatik yaklaşımı ilk onların getirdiği, bu algoritmanın başka her arama motorundan bir büyüklük mertebesi iyi olduğu ve ilk hamleci değil son hamleci olmanın önemi (Microsoft son işletim sistemi, Google son arama motoru); yayınlanmış konuşma dökümü · Peter Thiel. genius.com (arşiv: web.archive.org) ↩ ↩2

  19. Son hamleci örneklerinin üçüncüsünün koşullu verilmesi; Facebook’un ancak sosyal ağların sonuncusu olduğu ortaya çıkarsa değerli olacağı (yayınlanmış konuşma dökümü) · Peter Thiel. genius.com (arşiv: web.archive.org) ↩

  20. Konuşmanın 2012 rakamlarıyla akıl yürütmesi (havayollarının 2012’de 195 milyar dolarlık yurt içi cirosu, Google’ın 50 milyar doları biraz aşan geliri) ve soru-cevap bölümünde Google’ın tescilli teknoloji üstünlüğünün “bu noktada biraz zayıflamış” olabileceğinin, dört unsurdan belki üç buçuğunun kaldığının söylenmesi · Peter Thiel. genius.com (arşiv: web.archive.org) ↩

  21. Eski usul bir CD dağıtımcısının CD Baby’nin dağıtım işini bozduğundan şikâyeti ve müstakbel müşterilerinin ona neden 35 dolardan fazlaya mal olduğunu, neden haftalık ödeme yapılmadığını ve neden alıcıların adıyla adresinin verilmediğini sormaya başlaması · Derek Sivers. sive.rs ↩

  22. Wine Library’nin 1998’den 2006 başına kadar her gün on yedi saat çalıştırıldığı; “internette ünlü olmak” amacının bu mesainin ardından başlatılan Wine Library TV’ye ait olduğu; yürütmenin ve emeğin önemli olduğu · Gary Vaynerchuk. garyvaynerchuk.com ↩ ↩2 ↩3

  23. Cironun üç milyon dolardan altmış milyon dolara çıktığı · Gary Vaynerchuk. garyvaynerchuk.com ↩

  24. Babasının içki işini üç milyondan altmış milyon dolara Google Adwords sayesinde büyüttüğü, “wine” gibi kelimeleri değerinin çok altındayken kuruşuna satın aldığı ve tek pişmanlığının Google reklamlarına daha fazla para harcamamış olması olduğu · Gary Vaynerchuk. garyvaynerchuk.com ↩

  25. Google reklamlarına para yığabilen dev işletmelerle rekabet etmenin yolunun kendi alanında içerik otoritesi olmak olduğu, Wine Library TV’nin bu yüzden başlatıldığı ve şarap alanında bir medya şirketine dönüşüldüğü · Gary Vaynerchuk. garyvaynerchuk.com ↩

  26. Yaratıcı kalitenin başarının değişkeni olduğuna inanmasına rağmen, kalitenin ne olduğunu bulma fırsatını nicelik yürütmesinin verdiği · Gary Vaynerchuk. garyvaynerchuk.com ↩

  27. Kişisel markası için günde yüz parça içerik ürettiği ve buna rağmen yapması gerekenin muhtemelen dört bin parça gerisinde olduğu (19 Nisan 2019 tarihli yazı) · Gary Vaynerchuk. garyvaynerchuk.com ↩

  28. İçerik üretimi için en büyük tavsiyenin “belgele, yaratma” olduğu ve beş yıl daha devam edip ondan sonra tekrar sorma önerisi (1 Aralık 2016 tarihli yazı) · Gary Vaynerchuk. garyvaynerchuk.com ↩

  29. On dört yaşından beri iş yürüttüğü ve “10.000 saatte uzman olunur” dünyasında elli bin saat koyduğu · Gary Vaynerchuk. garyvaynerchuk.com ↩

  30. “Uzun vadeli yaklaşımımda disiplinli mi davranıyorum, yoksa dünyanın değiştiği gerçeğine kör mü kaldım” sorusunun yatırımcı için cevaplanması en zor soru olduğu ve cevabının her zaman bilinmez kaldığı · Ben Carlson. awealthofcommonsense.com ↩

  31. Gerçekten büyük bir şeyin üstündeyken bunun devrim gibi değil, az bulunur bir sağduyu gibi hissedildiği (aynı yazının kapanış cümlesi; yukarıda alıntılanan iki cümleyle arasına başka cümleler giriyor) · Derek Sivers. sive.rs ↩