Marka nasıl büyür: en sadık müşteriniz büyümenizin sebebi değil

Özet

• Küçük paylı marka hem daha az kişiye ulaşır hem de ulaştığı az kişi onu daha kolay bırakır.
• Cironuzu taşıyan çoğunluk, adınızı zar zor hatırlayan hafif alıcılardır.
• Sadakat büyümenin arkasından gelir; büyümeyi başlatan şey erişimdir.
• Gerçek bir istisna var: tabanı henüz olmayan marka en dar çevresinden başlar, ama orada kalmak tavanı alçaltır.

---

Sabah altıda kapı açılır açılmaz herkes birbirini adıyla çağırıyor. On beş kişi aynı tişörtü giymiş, biri müzik listesini bağırarak soruyor, biri geçen haftaki koşuyu anlatıyor, siz de kenardan gülümseyerek izliyorsunuz. Üç yıl önce boş bir dükkânda tek başınıza açtığınız butik spor stüdyosunun bugünkü hali bu; artık birbirlerine aile gibi davranıyorlar, sizsiz bir sabahı akıllarına bile getirmiyorlar. Ciro fena değil, üyelik dolu, ama gözünüz hep bir sonraki basamakta: daha da büyümek istiyorsunuz. Oysa “büyümek” dediğimiz şey tek parça değil, aynı torbaya doldurduğumuz iki ayrı iş aslında: ya elinizdeki bu on beş kişiden daha fazlasını çıkarır, cüzdanlarındaki payınızı derinleştirirsiniz,¹ ya da onları hiç tanımayan yabancılara ulaşıp kapınızdan giren insan sayısını çoğaltırsınız. İçinizden gelen ilk cevap bellidir: bu bağı sıkılaştırın, bu on beş kişiyi daha da şımartın, böylece belki bir gün arkadaşlarını da getirirler. Ya kulağa bu kadar makul gelen bu içgüdü, büyümenizin tavanını şimdiden alçaltan bir tuzaksa?

Aynı sahneyi çok daha büyük ölçekte hayal edin, duygusal marka sadakatinin vitrini sayılan markada: Harley-Davidson. Logosunu koluna kazıtan, kulüp buluşmalarına giden bir taban bu. Ama satın alma kayıtlarına inince tablo tersine dönüyor: Harley sahipleri, yeniden bir Harley almak yerine kendi kategorilerindeki başka bir motosikleti iki kat daha sık tercih ediyor.² Sadakatin en yüksek sesle ilan edildiği yerde bile durum buysa, sizin o on beş kişilik aileniz gerçekten sandığınız motor mu?

Ya markayı büyüten motor, sadık çekirdeğin gittikçe derinleşen bağı değil de sizi hiç ya da neredeyse hiç tercih etmeyen geniş kalabalığa ulaşmaksa? Ya sadakat, bu büyümenin sebebi değil de yalnızca arkasından gelen bir sonuçsa?

Bu sezgiyi hemen mahkûm etmeyelim, çünkü ardında ciddi bir gerekçe var; önce hakkını verelim. Kitleye seslenmeye çalışan bir marka aslında ortalamaya doğru yontulur, çünkü kalabalığa hitap etmek çoğu zaman kimseye özel hitap edememekle biter ve dikkat çekmek de bu yüzden zorlaşır.³ Bunun yerine önerilen yol, gerçekten dokunabileceğiniz en dar halkayı bulup onları öyle iyi tanımaktan geçiyor ki kendileri sizi başkasına anlatsın; markanın büyümesi zaten bu anlatının el değiştirmesinden gelir.⁴ Klasik “rakibinden ayrış” tavsiyesi de bu yüzden çökmüş sayılır, çünkü o tavsiye insanların sizinle zaten ilgilendiğini varsayar; oysa gerçek şu ki bir marka ancak arkadaşınıza anlatmaya değer bulduğunuzda yayılır.⁵ Bu mantık gerçekten sağlam duruyor, çünkü elinizdeki insan sizi zaten tanıyor, size zaten güveniyor, ona ulaşmanın maliyeti de neredeyse sıfır. Ama iki şeyi burada karıştırmayalım, çünkü az önce sözünü ettiğimiz anlatma müşterinin sizi başkasına söylemesiyle ilgiliyken, birazdan bakacağımız sadakat müşterinin size ne sıklıkla ve ne kadar bağlı alışveriş ettiğiyle ilgili; biri sözle yayılan bir davranış, öteki cüzdanla ölçülen bir bağlılık.

Küçük payın çifte faturası

Ama onlarca kategoride ölçülen aynı veri, bu mantığın yüzeyde kaldığını gösteriyor. Payı küçük olan bir marka yalnızca daha az müşteriye sahip olmakla kalmıyor, o az sayıdaki müşteri de biraz daha gevşek bağlanıyor; iki zayıflık aynı anda, aynı markada birikiyor. Pazarlama bilimci Byron Sharp’ın çift tehlike yasası dediği bu örüntü, onlarca farklı sektörde, yıllar arayla tekrar tekrar ölçülüyor ve hep aynı yöne çıkıyor.⁶ Yani küçük olmanın faturası tek kalem değil: hem daha az kişiye ulaşıyorsunuz hem de ulaştığınız o az kişi sizi biraz daha kolay bırakıyor. Buradan çıkan sonuç rahatsız edici, çünkü sadakat burada çekirdeğe döktüğünüz emeğin karşılığı olarak beliren bir motor değil, payınız zaten büyüdüğü için arkadan gelen bir sonuç. Sharp’ın deyişiyle, kategorinin en küçük markası asla sadakat lideri olmaz, asla.⁷

Sizinki gibi küçük ama gerçekten fanatik bir tabanın bu yasanın istisnası olabileceğini düşünüyor olabilirsiniz. Yıllar içinde biriken veri burada da hayal kırıklığı yaratıyor, çünkü bu tarife uyan marka neredeyse hiç yok.⁸ Küçük bir markanın elinde aşırı sadık minik bir taban olmuyor, küçük ve ancak orta derecede bağlı bir taban oluyor. O kadar özlediğiniz “az ama fanatik” kitle, çoğu marka için hiçbir zaman gerçekleşmeyen bir masal.

Aynı marka, defterde başka bir hikâye

Harley’e geri dönelim, çünkü bu vaka az önceki çatallanmanın tam sahnelendiği yer. Bir yandan, kolunda markanın amblemini taşıyan, kulüp buluşmalarına giden, aynı markadan deri ceket giyen bir topluluk var; Philip Kotler, müşteriyi ürünün gelişimine ortak etme konusunda yapılabilecek en büyük şeyin topluluk kurmak olduğunu söylüyor ve Harley’i de örnek veriyor.⁹ Öbür yandan aynı markayı satın alma kayıtlarından, yani kim neyi ne sıklıkla aldığından okuduğunuzda manzara tam tersine dönüyor: o amblemli, coşkulu çekirdek toplam alıcı tabanının yalnızca küçük bir yüzdesi; Harley alıcıları ise kendi kategorilerinde başka markaları Harley’e kıyasla iki kat daha sık satın alıyor.² Aynı marka, aynı veri, birbirine zıt iki hikâye çıkıyor ortaya. Fark nereye baktığınızdan geliyor: siz kulüp buluşmasındaki gürültülü, göz önündeki çekirdeğe bakıyorsunuz; satın alma kaydı ise o çekirdeğin dışında kalan, hiç ses çıkarmayan bütün alıcıları da sayıyor. Kulüpteki coşku sahte değil, gerçek. Ama markanın cirosunu taşıyan güç, o çekirdeğin dışında duruyor.

Adınızı zar zor hatırlayan çoğunluk

Markayı fiilen ayakta tutan kalabalık kim öyleyse? Coca-Cola örneği burada da çarpıcı: müşteri tabanının yaklaşık yüzde otuzu yılda bir kez bile almıyor, buna karşılık toplam alıcıların yalnızca yüzde dördü satışların neredeyse dörtte birini getiriyor.¹⁰ Yani markayı gerçekten taşıyan çoğunluk, sizi en az tanıyan, size en gevşek bağlı, adınızı zar zor hatırlayan hafif alıcılardan oluşuyor. Bu yüzden zaten en sadık, en ağır alıcılarınızı biraz daha fazlasına ikna etmeye uğraşmak çekici görünse de bu fikir kusurlu, tehlikeli biçimde basit; onlar zaten sık alıyor, daha yukarı itmek zor.¹¹ Öyleyse büyüme payı, mantıken, hafif ve orta alıcılarda aranmalı.

Peki bu hiç tanımadığınız kalabalığı nasıl kazanacaksınız? “Onlara rakibinizden daha iyi olduğunuzu anlatarak” değil, çünkü bu insanlar sizi dinleyecek kadar zaten ilgilenmiyor. Kazanan yol, satın alma anında, rafın önünde ya da ekranda sizi bir çırpıda tanıyabilmeleri; yani her seferinde kendiniz gibi görünüp akılda kalmaktan geçiyor.¹² Bunu biraz önce reddettiğimiz “rakibinden ayrış” tavsiyesinin yerini alan “anlatmaya değer olma” fikriyle karıştırmayın, çünkü ikisi aynı işi görmüyor: biri ağızdan ağıza yayılmayı tetikliyor, öteki raf önündeki o yarım saniyelik tanıma anını kazandırıyor. Coca-Cola’nın kırmızısı, yazısının kıvrımı, şişesinin silüeti tam bunun için var: gözünüz değer değmez markanın “o” olduğunu söyleyen işaretler bunlar, rakipten üstün olduğunuzu ispatlayan bir argüman değil. En büyük markaların çoğu zaten “özellikle farklı” algılanmadan ayakta duruyor.¹³

Peki duygusal bağ, “marka aşkı” dediğimiz şey hiç mi işe yaramıyor? Bu tarafta da manzara beklediğiniz gibi çıkmıyor. Büyümenin büyük kısmı çekirdeğin sizi daha çok sevmesinden değil, daha çok insanın sizi satın alabilmesinden ve size kolayca erişebilmesinden geliyor; “marka aşkı” dediğimiz şey de bu yüzden büyük ölçüde abartı.¹⁴ Sadakati doğrudan parayla satın almaya çalışmak da bu yüzden genelde tutmuyor: klasik puan kartı programları sadakati çok az artırıyor, çünkü zaten sadık olanlar katılıyor,¹⁵ maliyeti hesaba katınca çoğu zaman kâra bile zarar veriyor.¹⁰ Fiyat indirimi kısa vadede satışı sıçratıyor ama kalıcı yeni müşteri getirmiyor, çoğu zaman zaten alacak olana indirim yapmış oluyorsunuz.¹⁰

”Duruma göre değişir” bir hüküm değil, bir kaçamak

Buraya kadar okuyunca içinizden “iyi de bu duruma göre değişir, ikisinin de yeri var” diyor olabilirsiniz; nitekim büyümenin sekiz ayrı yolu olduğunu, pazar payının bunlardan yalnızca biri sayıldığını söyleyen listeler de var elimizde.¹⁶ Bu, kulağa en rahatlatıcı gelen cevap; ama tam da bu yüzden bir hüküm sayılmaz. Böyle bir liste zaten bir taksonomi, yani şirketlerin izlediği yolların bir dökümü, hangi yolun büyümeyi en güvenilir biçimde ürettiğine dair nedensel bir iddia taşımaz; tam da bu yüzden bütün yolları eşit ağırlıkta yan yana dizip hangisinin kanıtı daha sağlam demez, hakemlik yapmaz, farkında olmadan bir tarafın yanında durur. Üstelik karşı tarafın kendi kanıtı da yok değil: elinizdeki müşteriden daha fazlasını çıkarmanın, yani cüzdan payınızı derinleştirmenin gerçek bir kârlılığı var, iyi bilinen bir elde tutma ekonomisi de bunu sürekli hatırlatıyor. Oysa o hesap kârlılığı ölçüyor, büyümeyi değil; en baştaki iki işten müşteri sayısını çoğaltanı değil, mevcut ilişkiyi derinleştireni konuşuyor. Elimizdeki kanıt ise iki tarafa eşit dağılmıyor: bir yanda onlarca kategoride, yıllar boyunca tekrar tekrar ölçülmüş sert sayılar duruyor, öbür yanda çoğunlukla tek tek anlatılan parlak hikâyeler var. Dürüst olmak gerekirse burada da bir çarpıklık var, ama onlarca kategoriyi kapsayan yasanın kendisiyle değil, hangi tarafın en gösterişli örneğinin sınandığıyla ilgili bir çarpıklık bu; niş derinliğin en parlak vitrini sayılan Harley bile üstüne gidilip hasım veriyle bizzat test edildi, aynı gelenekten gelen Supreme gibi örnekler ise hiç test edilmedi. Bu, o hikâyelerin yanlış olduğu anlamına gelmiyor, yalnızca henüz aynı cetvelle ölçülmediği anlamına geliyor.

Aklınıza hemen kitlesel tüketim ve elektronik kategorisinin en güçlü karşı örneği gelmiş olabilir: Apple. Dar, neredeyse tapılan bir kitleyle yola çıkıp dünyanın en değerli markalarından biri hâline gelmedi mi? Doğru ölçütle bakınca bu örnek bile aynı yasayı çürütmüyor. Kaç kişinin cihazı fiilen kullandığına bakıldığında iPhone, Amerika’da hem en yaygın hem de biraz daha sadık tutulan telefon; düşük paylı bir pazarda, mesela Çin’de, tutma oranı çok daha düşük çıkıyor, tam da yasanın öngördüğü gibi.¹⁷ Ama bu rakamın neyi gösterdiğine dikkat edelim, çünkü elimizdeki ölçüm Apple’ın nasıl başladığına değil bugün nerede durduğuna dair bir kanıt; ikisi aynı hikâyeyi anlatmıyor. Terazi bu yüzden tek yana ağıyor; “ikisi de doğru” demek, kefelerden birinin diğerinden belirgin biçimde ağır bastığını görmezden gelmek anlamına geliyor. İspat yükü artık niş derinlik tarafında.

Peki en baştaki içgüdüye, o on beş kişilik ailenizi daha da şımartma fikrine ne oldu? O içgüdü temelden yanlış değildi, yalnızca yanlış yere yatırılmıştı. Küçük ve sadık bir çekirdeği derinden memnun etmenin markanızı büyüttüğünü sanıyorsunuz; oysa elinizdeki kanıtın tamamı tam tersini gösteriyor. O çekirdek büyümenin sebebi değil, büyüdükçe kendiliğinden ortaya çıkan doğal bir yan ürünü.

Bunun gerçek bir istisnası var, saklamayalım. Yukarıdaki bütün düzenler, ölçülecek bir müşteri tabanının çoktan var olduğunu varsayıyor; siz henüz kimsenin tanımadığı, sıfırdan doğan bir markaysanız ortada ölçülecek taban yokken bu yasalar susuyor, orada tek gerçekçi yol Seth Godin’in yıllardır anlattığı o eski reçete: elinizdeki en dar çevreyi öyle memnun edin ki sizi kendileri taşısın.⁴ İkinci bir sıkışıklık daha var: geniş erişim reçetesi sessizce ciddi bir dağıtım ağı ve reklam bütçesi varsayıyor, Apple’ın buraya varması bile dar ve sadık kitleden bilerek vazgeçilen, yıllar süren kapsamlı bir dönüşümdü.¹⁸ Cebinizde o bütçe yoksa reçete elinizden gitmiyor: yalnızca ölçeği ve süresi değişiyor. Erişimi gerekirse daha dar bir coğrafyada, daha uzun bir zamanda ve daha tutarlı bir tempoyla kurarsınız.¹⁹ Bu iki durumda da daralma bir varış noktası değil, bir an önce terk etmeniz gereken bir rampa; onu kalıcı eviniz sanırsanız büyümenin tavanını yine kendi elinizle alçaltırsınız.

Bir sınırı da net koyalım. Buraya kadarki bütün kanıt, alıcının markalar arasında rahatça gezinip sık tekrar alım yaptığı, çoğunlukla ulusal ölçekte ölçülen pazarlarda toplandı; aylık üyelikle yaşayan, tek lokasyonlu bir işletmede aynı oranların birebir geçerli olacağının garantisi yok.

Sizinki gibi, üç yıldır oturmuş bir tabanı olan bir işletme için hüküm bu kadar yalın. O on beş kişiye yeni bir sadakat kartı bastırıp bağı biraz daha sıkmak, yapmanız gereken şey değil; çünkü onlar zaten kalıyor, zaten anlatıyor, oradan çıkacak ek büyüme küçük. Asıl büyüme, kapınızın önünden yüzlerce kez geçmiş ama içeri hiç girmemiş, adınızı hiç duymamış yabancıya ulaşmaktan gelecek. Büyümeyi başlatan erişimdir; sadakat, büyüdükçe sonradan attığınız imzadır.

Sıkça Sorulanlar

Marka büyümesini sadakat mi getiriyor?

Kanıt bunun tersini gösteriyor. Onlarca kategoride ölçülen satın alma verisinde sadakat, payı zaten büyümüş markada beliriyor; küçük paylı markanın müşterisi biraz daha gevşek bağlanıyor. Sadakatin en yüksek sesle ilan edildiği Harley-Davidson’da bile alıcılar, kendi kategorilerinde başka bir motosikleti iki kat daha sık tercih ediyor. Çekirdek, büyüdükçe kendiliğinden ortaya çıkan doğal bir yan ürün.

Çift tehlike yasası ne diyor?

Pazarlama bilimci Byron Sharp’ın çift tehlike yasası, payı küçük olan markanın iki zayıflığı aynı anda taşıdığını söylüyor: hem daha az müşterisi oluyor hem de o az sayıdaki müşteri biraz daha gevşek bağlanıyor. Örüntü onlarca farklı sektörde, yıllar arayla tekrar tekrar ölçülüyor ve hep aynı yöne çıkıyor. Kanıtın toplandığı yer çoğunlukla ulusal ölçekte, alıcının markalar arasında rahatça gezindiği pazarlar; aylık üyelikle yaşayan, tek lokasyonlu bir işletmede aynı oranların birebir geçerli olacağının garantisi yok.

Bir markayı ayakta tutan asıl kalabalık kim?

Sizi en az tanıyan, adınızı zar zor hatırlayan hafif alıcılar. Coca-Cola’da müşteri tabanının yaklaşık yüzde otuzu yılda bir kez bile almıyor; buna karşılık toplam alıcıların yalnızca yüzde dördü satışların neredeyse dörtte birini getiriyor. Zaten sık alan ağır alıcıyı daha yukarı itmek zor olduğu için büyüme payı hafif ve orta alıcılarda aranıyor.

Sadakat kartı ve fiyat indirimi büyüme getirir mi?

Genelde getirmiyor. Klasik puan kartı programları sadakati çok az artırıyor, çünkü zaten sadık olanlar katılıyor; maliyeti hesaba katınca çoğu zaman kâra bile zarar veriyor. Fiyat indirimi kısa vadede satışı sıçratıyor ama kalıcı yeni müşteri getirmiyor, çoğu zaman zaten alacak olana indirim yapmış oluyorsunuz.

Sıfırdan başlayan ya da reklam bütçesi olmayan bir marka için de aynı şey geçerli mi?

Burada gerçek bir istisna var. Yukarıdaki düzenler ölçülecek bir müşteri tabanının çoktan var olduğunu varsayıyor; sıfırdan doğan bir markada ortada taban yokken tek gerçekçi yol, elinizdeki en dar çevreyi öyle memnun etmek ki sizi kendileri taşısın. Bütçe yoksa reçete elinizden gitmiyor, yalnızca ölçeği ve süresi değişiyor: erişimi daha dar bir coğrafyada, daha uzun bir zamanda ve daha tutarlı bir tempoyla kurarsınız. Daralma bir varış noktası olmadığı için, kalıcı ev sanılırsa büyümenin tavanını yine kendiniz alçaltırsınız.

Kaynaklar

1. Hedefin pazar payı değil cüzdan payı (share of wallet) olması gerektiği · Seth Godin. seths.blog ↩

2. Harley alıcılarının kendi kategorilerinde başka markaları, Harley’e kıyasla iki kat daha sık satın aldığı · Byron Sharp, How Brands Grow: What Marketers Don’t Know (Oxford University Press, 2010); slooowdown.wordpress.com ↩ ↩²

3. Kitleye ulaşmaya çalışmanın markayı ortalamaya, dolayısıyla görünmezliğe ittiği (“mass and average are the same thing”) · Seth Godin. tim.blog ↩

4. Büyümenin “en küçük uygulanabilir kitle”yle başlayıp memnun edilen çekirdeğin anlatmasıyla yayıldığı fikri · Seth Godin. tim.blog ↩ ↩²

5. Klasik farklılaşmanın artık işlemediği (“bencil”, insanların sizinle ilgilendiğini varsayması), yerine “konuşulmaya değer” (purple cow) olmanın geçtiği · Seth Godin. seths.blog ↩

6. Çift Tehlike Yasası: küçük paylı markanın hem daha az alıcısı hem biraz daha az sadık müşterisi olması · Ehrenberg-Bass geleneği, Byron Sharp. peelresearch.com ↩

7. Kategorinin en küçük markasının sadakat lideri olabileceği varsayımını Sharp’ın üst üste reddetmesi · Byron Sharp. growthmanifesto.com ↩

8. “Küçük ama aşırı sadık niş” tarifine uyan markanın neredeyse hiç olmadığı · Byron Sharp. dreamdata.io ↩

9. Topluluk inşasının “yapabileceğin en büyük şey” olduğu; Kotler’ın Lego ve Harley-Davidson’ı müşteriyi ürünün gelişimine ortak eden örnekler olarak anması · Philip Kotler. kenna.ca ; Harley sahiplerinin kulüp üyeliği (“I’m a member of … they call them the Harley … the hogs”) ve deri ceket giymesi (“They’re wearing leather jackets”) · Philip Kotler. youtube.com ; markayı bir kulüp hâline getirmek (“make a club out of people that want to ride a motorcycle together”) · Philip Kotler. youtube.com ; markanın amblemini kola kazıtan hiper-sadık alıcı figürü (kaynağın özetleyicisinin ifadesiyle: the one who tattoos your logo on their arm) · Byron Sharp. themarketingstudent.com ↩

10. Coca-Cola alıcılarının ~yüzde 30’unun yıl boyunca bir kez bile almadığı, alıcıların yüzde 4’ünün satışların ~dörtte birini getirdiği, sadakat programlarının maliyeti hesaba katıldığında çoğu durumda kâra zarar verdiği ve fiyat indiriminin kalıcı yeni müşteri getirmediği · Byron Sharp, How Brands Grow: What Marketers Don’t Know (Oxford University Press, 2010); slooowdown.wordpress.com ↩ ↩² ↩³

11. Ağır alıcı yanılgısı: mevcut ağır alıcıların en iyi hedef olmadığı, çabanın alımını artırma ihtimali en yüksek olanlara yönelmesi gerektiği · Byron Sharp. byronsharp.wordpress.com ↩

12. Ayırt edici marka varlıklarının rafta ya da akışta markayı daha hızlı tanıttığı; büyümenin daha çok alıcıya ulaşmak ve her seferinde kendin gibi görünmekten geldiği · Byron Sharp. alpha.one ↩

13. En büyük markaların bile “özellikle farklı” algılanmadan ayakta kaldığı · Byron Sharp / Marketing Science. marketingscience.info ↩

14. “Marka aşkı”/duygusal bağın büyük ölçüde abartı olduğu, büyümenin daha çok alıcı ve erişilebilirlikten geldiği · Byron Sharp. alpha.one ↩

15. Sadakat programlarının sadakati çok az artırdığı, çünkü büyük ölçüde zaten sadık olanların katıldığı (seçilim etkisi) · Byron Sharp. growthmanifesto.com ↩

16. Büyümenin tek bir yolu olmadığı, sekiz ayrı yoldan biri olarak pazar payının sayıldığı · Philip Kotler. marketingjournal.org ↩

17. iPhone’un Double Jeopardy Yasasını çürütmediği; doğru metrikle (installed base) ABD’de en çok kullanılan ve daha sadık tutulan telefon olduğu, düşük paylı Çin’de ise tutma oranının yasanın öngördüğü gibi düştüğü · Byron Sharp / Marketing Science. marketingscience.info ↩

18. Apple’ın dar ve sadık kitleden vazgeçip erişilebilirliğini kitlesel olarak genişleten “sofistike kitlesel pazarlamacı”ya dönüştüğü, birkaç ayda önceki 25 yılının penetrasyon büyümesine ulaştığı · Byron Sharp / Marketing Science. marketingscience.info ↩

19. Erişim büyütmenin bütçe büyüklüğünden bağımsız olduğu ama zaman aldığı; küçük markanın gerekirse coğrafi olarak daralması ve daha düşük düzeyde, daha tutarlı harcaması gerektiği · Byron Sharp. youtube.com ↩